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校友活动

ALUMNI ACTIVITIES

活动预告 | 全面解密新经济全球典范谷歌公司的成功之道

作者:   来源:   发布时间:2017-03-03

邀请函

Welcome

      杭州校友会的宗旨是加强校友之间及校友和母校之间的联系和情谊,促进教育、科研和文化等方面的交流;为促进母校与校友的科技和科研合作做出贡献。欢迎校友们积极参加感兴趣的俱乐部活动,增进与校友们之间的联络、感情和合作。


                                                                                            —— 杭电杭州校友会


      每一家杰出的公司都有它杰出的充分理由。苹果、谷歌和微软,三家全球市值最高的公司都有一套创造价值和获取价值的核心逻辑。埃里克·施密特(前Google CEO、现任Alphabet执行董事长)、乔纳森·罗森伯格(前Google产品高级副总裁、现任Alphabet顾问)、艾伦·伊格尔(Google执行传播总监)合著的《重新定义公司:谷歌是如何运营的》引起企业界人士的广泛关注。“他山之石,可以攻玉”,无论身处转型中的传统企业,还是站在时代潮头的新兴公司,我们相信此书都会带给我们很多启发和思考。“传播经验智慧,探求管理方法”,是我们杭州电子科技大学MBA教育中心的一贯理念,欢迎您参与《重新定义公司:谷歌是如何运营的》线上读书会和线下读书会。


                                                                                      —— 杭州电子科技大学MBA教育中心


      阅读,就是认知或心灵的旅行;阅读,与良师益友谈心或切磋;阅读,最便捷有效的自我教育。博畅阅读专注阅读和读书会的研究与推广,以阅读和读书会推进终身学习和学习型社会的建设。欢迎您参与《重新定义公司:谷歌是如何运营的》线上读书会和线下读书会。


                                                                                                    —— 博畅阅读


活 动 信 息

线上读书会

领读人&嘉宾的分享、要点脉络的梳理、提问&讨论增进了解和理解

时间:2017年3月16日19:00-22:15

地点:“杭电校友读书俱乐部”微信群

对象:杭州电子科技大学师生、校友

主办方:杭州电子科技大学杭州校友会、杭州电子科技大学MBA教育中心、博畅阅读

领读人:林凯 

主持人:   招募中

费用:免费

报名:联络杭电杭州校友会或杭电MBA教育中心,申请或被邀请加入“杭电校友读书俱乐部”微信群

流程

1.  加入微信群后,欢迎书友们不定期分享一下读书笔记,聊一聊阅读心得,偶尔交流碰撞一下。

 2. 18:50, 主持人发布活动流程和注意事项;

     19:00 ~ 20:30,  领读人&嘉宾分享(语音+文字);

     20:30 ~ 21:00 提问&回答环节;

     21:00 ~ 22:00 自由讨论环节(在领读人引导下的相互@的分享讨论。无论是阐述、质疑还是补充,不求速度,请清晰完整表达您的观点,被@的书友可以不回应。)

     22:00 ~ 22:15 征集和投票决定线下读书会深入讨论的三个问题

3. 注意事项:强调友好尊重,注重事实和论证,听从引导,共建共享一场开放和深入的讨论。

线下读书会

三个问题的深入讨论、应用设想与建议

时间:2017年3月18日13:30-17:00

地点:杭州电子科技大学MBA教育中心(文一校区实验楼6楼)

领读人:林凯

主办方:杭州电子科技大学杭州校友会、杭州电子科技大学MBA教育中心、博畅阅读

费用:免费

报名:编辑短信“0318姓名+工作单位”发送到13588086696;或者(2)向杭电MBA教育中心报名

流程:13:30-13:45 书友们逐一简要自我介绍;

          13:45-15:50 在领读人引导下,对三个问题逐一进行深入的分享、交流和碰撞;                15:50~16:00 休息;

          16:00~17:00 应用设想与建议

说明:读完的书友坐内圈;没读完的书友坐外圈

免费阅读


    网易公司出品一款阅读APP:“网易蜗牛读书”,每天免费读书一小时。如果有需要,可以登录 du.163.com 或 在应用市场搜索“网易蜗牛读书”下载安装。

    《重新定义公司:谷歌是如何运营的》作者是谷歌执行董事 长埃里克•施密特和前高级副总裁乔纳森•罗森伯格,他们亲自分享十余年来帮助谷歌成长所领悟到的管理启示:科技正在改变商业的方方面面,这种改变速度空前,而且仍在加速,公司若想在互联网时代站稳脚跟,就要制定新的商业规则。
    《重新定义公司》披露了谷歌如何颠覆传统的MBA模式,建立独树一帜的管理哲学,作者分享了外界普遍好奇的企业文化、战略、人才、决策、沟通以及创新之道。埃里克•施密特和乔纳森•罗森伯格列举了谷歌历史上众多只有内部人员才知道的实例,其中许多事件更是第一次为广大读者公布。他们旨在将谷歌的管理秘密转化为人人皆可用的经验,帮助我们迎接变化世界中的巨大挑战。

内 容 概 要

说   明

“内容概要”代表作者的观点,不代表我的观点,也不代表你的观点。

来吧!读书会上,你、我还有书本彼此分享、提问、补充和质疑。

“内容概要”由林凯整理。转载请注明整理者,谢谢!


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推荐序  赋能:创意时代的组织原则


曾鸣 (阿里巴巴集团执行副总裁兼参谋长)


      什么才是互联网时代的创新组织模式?过去的七八年,阿里巴巴进行了众多的尝试。从内部建设共享平台,到“赛马”的创新机制,再到用自己开发的基于网络的内部协同软件替换掉传统的ERP(企业资源计划)。

      书的核心观点简单明了:未来企业的成功之道,是聚集一群聪明的创意精英(smart creative),营造合适的氛围和支持环境,充分发挥他们的创造力,快速感知客户的需求,愉快地创造相应的产品和服务。

      过去200年,组织创新经历了工业革命,生产力革命和管理革命。现在,我们面临的是创意革命时代。从互联网到移动互联网,再到物联网,从云计算机到大数据,未来商业的一个基本特征已经非常清楚,那就是基于机器学习的人工智能将成为未来商业的基础。未来社会最有价值的人,是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的。未来组织最重要的功能已经越来越清晰,那就是赋能,而不再是管理或激励。

      赋能的原则如何体现呢?第一,激励偏向事成之后的利益分享,赋能强调的是激起创意人的兴趣与动力,给予挑战。第二,赋能比激励更依赖文化。文化才能让志同道合的人走到一起。第三,激励聚焦在个人,而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。新兴学科,例如复杂网络和社会物理学的研究,都指出人和人之间的互动机制的设计对于组织的有效性可能远大于对个体的激励。促进协同的机制设计,这是未来组织创新最重要的领域。德鲁克《21世纪的管理挑战》预测未来的最好方法是参与创造!


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序言 谷歌的“痴心妄想”


拉里·佩奇 (谷歌联合创始人兼首席执行官)


      让我自由地从基本物理原则出发思考问题,而不必去迎合那些所谓的“世俗智慧”。

      随着时间的推移,我意识到,实际上,想要点燃团队的熊熊野心是极其困难的。大多数人并没有接触过这种如登月般异想天开的思维方式,他们习惯用“不可能”来否定自己的想法,而不是从基本物理原则出发去探索可能性。

      不少企业安于现状,只求渐变,不求突破。如果只求渐变,时间一长,企业就会逐渐落伍,科技行业尤其如此,因为外界改变通常是革命性的,而不是循序渐进的。

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前言:谷歌是如何运营的

      1998年,谢尔盖和拉里创建了谷歌公司。当时,两人并没有接受过任何商业方面的正式培训,也没有任何相关经验。两个人并没有把这一点当作负担,反而觉得是一种优势。他们创造出一款伟大的搜索引擎并提供其他优质服务的计划其实非常简单:尽可能多的聘请有才华的软件工程师,给他们自由发挥的空间。两位创始人对谷歌的管理方式也很简单,给予员工很大的发挥空间,通过沟通让大家齐心协力向同一个大方向前进,还会在每周五下午举办人人都可畅所欲言的“TGIF”(Thank God,it’s Friday)大会,并在大会上与大家对话。

       多数传统企业:设立明晰的阶段和步骤,并安排公司自下而上的各级管理者进行层层评估。这种方法的初衷是节约资源,将广泛散布的信息汇集到一小撮决策者那里。

       如今,三股强大的科技狂潮汇集在一起,让多数行业的大环境发生了乾坤挪移。第一,互联网让信息免费、源源不断、无处不在,也就是说,几乎所有信息都可以在网络上找到。第二,移动设备和网络让全球范围内的资讯共享及持续通信成为可能。第三,云计算让人人都能以低廉的价格现付先购得使用强大的计算功能、无限的内存空间、精密的工具和各种应用程序。而今,信息、连接以及计算能力这三大要素都变得便宜了。这种剧变的结果是,提供出类拔萃的产品是企业成功的关键。第一,消费者从未像现在一样拥有这么多信息和选择。亚马逊创始人杰夫·贝佐斯:“以前,人们会花30%的时间打造优质服务,70%的时间大张旗鼓地宣传。但现在,情况正好相反。”第二,实验和失败的成本显著下降。几个工程师、研发者和设计者组成一支小团队,合力创造出新颖的科技产品,然后就可以通过网络免费在全球发行。构想并打造一个顾客群试用、判断产品的优点及缺陷、对产品进行调整、再次试用,不然就从失败中总结经验,放弃失败的产品、重新再来,以便提升用户体验。

      产品研发的过程变得越发灵活快速,这些品质越来越好的产品并非“站在巨人的肩膀上”,而是得益于反复的调整和修改。由此可知,要想持续保持产品的成功及品质的卓越,秘诀就是快速。


哪种人才能够算得上是创意精英呢?

      创意精英是互联网时代取得成功的关键所在。所谓创意精英,不仅拥有过硬的专业知识,懂得如何使用专业工具,还需要具备充足的实践经验。

    创意精英有分析头脑、有商业头脑、有竞争头脑、有用户头脑、新颖原创构想的源泉、充满好奇心、喜爱冒险、自动自发、心态开放、一丝不苟、善于沟通。并非每个创意精英同时具备以上所有特质,但是所有创意都必须具备商业头脑、专业知识、创造力以及实践经验。

      无论年龄大小,只要是那些有抱负并乐于(也有能力)利用科技去挑战更多可能的人,都是创意精英。这些人的共同特点是认真努力、乐于挑战现状、敢于从不同角度切入问题。正因如此,他们才有如此强大的影响力。正因如此,创意精英是一个极其难以管理的群体。


谷歌的管理之道

      2003年向董事会提交商业计划书的时候,我们两个人明白,摆在我们面前的,是众多商业领导者都需要面对的任务:重设管理原则,创造并维持一种新的工作环境,在这家飞速发展的企业中为我们卓越的创意精英们提供茁壮成长的沃土。

      我们两位作者都是以资深企业高管的身份加入谷歌的,对自己的才智与能力充满自信。但是经过十载的打磨,我们终于参透了篮球教练约翰·伍登(John Wooden)“学习知识,只有融会贯通,才算真正学到手。”这句话的含义。

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第一章 文化:相信自己的口号

      在考虑一份工作时,许多人首先关注的是职位、职责、公司以往业绩、行业的整体情况以及薪酬福利。创意精英却会将企业文化放在首位加以考虑。要办事有效,员工必须在乎工作环境。因此,在新加入一家企业或一项事业时,文化是最应重视的因素。

      在企业成立之初就认真考虑并且确定你希望的企业文化,这才是明智之举。最好的方法就是询问构成企业核心队伍的创意精英,因为他们不仅了解企业秉承的信条,也与你一样信奉这些信条。创始人是企业文化的源头,而创始人为实现大计而物色并信赖的团队,才是企业文化的最佳体现。

      不要陈词滥调,要看员工是否信服使命宣言中的说辞。不要通过海报或手册形式分享企业俄价值观,而要进行不厌其烦、推心置腹的交流。

      拉里和谢尔盖努力打造出一派大学气氛浓厚的环境,为“学生们”提供了世界顶尖的文化、体育以及学习设施。办公室的设计应本着激发活力、鼓励交流的理念,而不要一味制造阻隔、强调地位。谷歌办公室让大家在喧闹拥挤的办公室里畅所欲言、激情碰撞。在参与完团队活动后,员工可以到清静之地换换脑子。正因为如此,谷歌的办公室里设置了许多休闲设施:咖啡馆和小型厨房有僻静的位子,另外还有私密的会议室、露天阳台和院落,甚至还有睡袋。然而,休整完毕后,他们应该回到同事中间继续办公。乔纳森反对在家办公。


别听“河马”的话

      “河马”指的是“高薪人士的意见”。从本质上来讲,薪金的高低与决策能力完全无关。如果把“河马”的声音屏蔽掉,有价值的观点就会受到重视。

      那些对业务生疏的“河马”常常靠恐吓施压来达到自己的目的。我们应当把“提出质疑”作为一项硬性规定,促使人们做出更好的决策,营造每个员工都受到重视且有自主权的环境。


7的法则

      每位管理者桌上至少要放7份直接报告,保持组织的扁平。谷歌坚持按职能划分部门,将企业分为工程、产品、财务以及销售等部门,每个部门直接向首席执行官汇报。


重组工作的关键

      重组的关键,一是要速战速决,二是要在重组敲定前就开始实施。把所有重组工作安排在一天内完成。这听起来或许像是痴人说梦,其中却有意想不到的玄机。2012年,尼克什·阿罗拉对谷歌的业务部门实施了重组,这项工程牵扯到销售、运营以及营销等团队的数千名员工。尼克什选择了速战速决的方式,在敲定前重组的具体细则之前就把决定透露给了他的团队,在短短数周时间里就完成了整个重组的计划和实施工作。克莱伦斯·丹诺可能辩称说,有时候,一天的时间不一定指24小时。谷歌的业务部分的调整不但实现了这次重组的初衷,还获得了比预期更好的效果。


组织要以最有影响力的人物为中心

      找出最有影响力的人物,组织就以此人为中心。不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺,而要看他的表现和热情。那些无论你是否批准都按自己的想法做事的人,才值得你投资。你会发现,这样的人往往会成为企业最为宝贵的创意精英。在管理层的顶端,最有影响力的人应该是产品负责人。另外,“要把事情办好,就把任务交给忙人吧。”


驱逐恶棍,保护明星

      在骑士价值观主导的文化中,骑士们会对恶棍的恶行进行检举,直到恶棍端正品行或灰溜溜地逃走。这种震慑对于多数恶行都有抑制作用,因为恶棍通常要比骑士更渴望个人成功,所以一旦发现无法通过恶行取得成功,大多数选择逃离。作为管理者,一旦在团队中发现害群之马,最好的方法是减少其职责,并让骑士接手剩下的工作。对于极端败坏的恶行,你需要立即动手,把恶棍铲除出去。

     切记不要把“恶棍”和“明星”搞混。恶棍的恶行是人品不端的产物,而明星的行为是出类拔萃的结果。明星对企业的贡献足以支撑其狂妄,你就需要对他们多加容忍,甚至悉心保护。


“过劳”有道

     作为领导者,你需要给员工以自由和责任。不要强迫他们加班加点,也无须规劝他们早些回家陪伴家人。2012年,雅虎CEO迈耶:“疲惫不是因为工作过度而引起的,而是不得已放弃重要的事。”谷歌鼓励员工享受假期,但这么做并不是宣扬“工作与生活平衡”的理念,而是让骨干人物会因休假而神清气爽、干劲十足,其代办人也得到了锻炼。


快乐工作

      一家初创的伟大公司、一个炙手可热的项目或者一份好工作,都应该充满乐趣。多数企业都试图制造“快乐”:有趣的派对:有趣的人群 + 美妙的音乐 + 可口的食物和饮料;远足:一个从未到过的地方,一天内完成。快乐文化与创意文化有一个共同点:快乐无处不在。关键在于,要尽量放宽限制,没有什么是“神圣不可侵犯”的。


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第二章 战略:你的计划是错误的

信赖技术洞见,而非市场调查

      所谓技术洞见,是指创新方式应用科技或设计,以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。大多数情况下,技术洞见都来之不易。大多数企业都是以技术洞见为基础起步的,但在前进的路上却往往偏离了航道,被消费者需求牵着鼻子走,生产出步入后尘的产品。


组合创新时代的到来

      我们的环境充斥着丰富多彩的素材,可供我们通过组合和再组合进行新的合作进行新的创作时,就表示组织创新时代来临了。

为成长而优化

      商业生态系统至关重要。互联网时代最成功的领导者,是那些懂得如何创造

平台并快速发展平台的人。所谓平台,从本质上来说就是一套能够吸引供应商及用户群,从而形成多边市场的产品或服务。

      谷歌最重视公司的发展,而不是如何赚取更多的钱,因此我们的做法是尽量给合作伙伴多分。这自然深得合作伙伴的心。

      平台还有一个重要的优势:随着平台的不断扩张和不断升值,越来越多的投资会涌进来,有助于平台支持的产品与服务的升级。因此我们说,科技行业中的企业永远“只看平台,不看产品”。

开放与封闭企业都会建立网络,但以往的企业网络往往都没在内部,旨在降低成本。互联网的出现,使交易成本急剧下滑,创建网络不仅仅是为了降低成本和方便运营,更是为了从根本上提高产品质量。

      选择了开放,你虽然放松了控制权,却换来了规模和创新。开放也可以让成千上万的才能为你所用。开放无关道德,开放往往是激发创意和降低成本的最好方式。封闭平台是为了消费者利益着想,充分表现了他们的行业良心,也有成功机会。

专注的力量

      多数具有竞争力的网站竞相转变为“门户网站”的时候,谷歌专注于将搜索业务做好,是因为谷歌认为自己在这方面比任何企业都要领先。

莫被竞争对手牵着鼻子走

      过于关注竞争对手让企业陷于平庸!紧盯你的竞争对手能够给你带来慰藉。企业往往喜欢扎堆,这样一来,谁也没好机会。就像尼采在《查拉图斯特拉如是说》所写:“必须以你的敌人为傲。这样,敌人的成功就能变成你自己的成功。”为你的竞争对手骄傲吧,但不要追随他们。


埃里克的战略会议笔记

      我们与我们的团队在企业战略上花费的时间不计其数。先想想看,5年后世界会是什么情形?你应该把大部分时间用于考虑产品和平台,也应该考虑市场其他参与者的动机。确立一个大致的时间表,明确你希望达到的最终目标,以研究为基础快速迭代。幻灯片扼杀讨论。选择最强的创意精英一起制定战略。

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第三章 人才:招聘是你最重要的工作

      “人才是企业最重要的资产”,这是老生常谈,但真要按这句话的要求来创建创意精英团队,并不简单。重视人才,必须改变团队成员的招聘方式。


羊群效应

      优质人才组成的员工团队不仅能做出令人满意的成绩,还能吸引更多优质人才的加入。


兴趣爱好和激情

      坚持、刚毅、认真以及专注,激情的这些特点绝不是简历上的辞藻堆砌出来的。如果某人对一件事充满激情,那么即便刚开始没有获得成功,他们也会长时间地坚持下去。失败往往不可避免(正因为如此,谷歌才如此看好擅长运动的人。因为运动能教人如何从失败中重新站起来,或至少提供了许多这种锻炼人的机会)。

雇佣学习型动物

      亨利·福特曾经说过:“不管你是20岁还是80岁,只要停止学习,就说明你老了。坚持学习的人则永远年轻。人生中最大的乐事,莫过于保持头脑青春永驻。”这些“学习型动物”不仅有处变不惊的智慧,也有乐于享受变化的心态。心理学家卡罗尔·德韦克用“成长型思维模式”形容这种人。如果你拥有“成长型思维模式”,你就会相信,经过努力,你的个性是能够培养和改变的。这有助于你积累更多的知识、攀登更高的山峰。

      寻找能够学习型动物颇具挑战。乔纳森常用的方法,是让应聘者对以前犯下的一个错误进行剖析。在刚刚步入新千年的时候,他会问应聘者:“1996年互联网发展浪潮中,你错失了哪些机遇?你做对了什么?做错了什么?”这个问题也可以用于近期发生的任何大事上。提这个问题的目的,不是检验对方是否有先见之明,而是看对方是如何从错误中总结经验、思想是如何走向成熟的。


加大光圈甑才

      理想的人选就在那里。他们拥有激情和智慧,为人正派、视角独特。那么,你该如何找到他们并将他吸引到你的团队中来呢?这个链条上共有四个缺一不可的环节,分别是:物色、面试、录用、谈论待遇。

让我们从物色开始说起,在这一环,你需要先勾勒出心目中的人选类型。我们负责人员招聘的同事玛莎·约瑟夫森把这个过程称作“加大光圈”。有洞见的管理者会把光圈调大,将那些被一般标准排除在外也纳入考虑范围。超级计算机之父西摩·克雷在招聘时会特意聘用那些没有经验的人,因为这些人“通常不知道何为不可能”。

      将应聘者的职业发展趋势作为评判标准,不失为“加大光圈”的有效方法。我们的前同事杰拉德·史密斯发现,最优秀的人才通常是那些职业生涯处于上升阶段的人,因为如果顺着他们的职业趋势向前推,你会发现他们非常有潜力获得成长和成功。经验丰富、能力超凡的人有不少都处于瓶颈期,对于这些人,你虽然能准确预测出他们所能取得的成绩(这是好的一面),而他们却不大可能再做出令人耳目一新的创举了(这是坏的一面)。


谷歌招聘之行为准则

      1.雇佣那些比你更聪明、更有见识的人。2. 雇佣那些能对产品和文化带来价值的人。 3. 雇佣那些做实事的人。4. 雇佣那些满腔热情、自动自发的人。5. 雇佣那些启发别人且善于与人相处的人。 6. 雇用那些能随着团队和企业一同成长发展的人。 7. 雇用那些多才多艺、兼有独特兴趣和天赋的人。8. 雇用那些道德高尚、坦诚沟通的人。9. 务必雇佣优秀的候选人。


阅读

你可以把与你志同道合的创意人才聚集在一起,一起分享好书美文。要在某个行业里脱颖而出,最简单有效的方法,是加深对行业的理解。要加深理解,最好的方法莫过于阅读。

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第四章 决策:共识的真正含义

共识


      “共识”并不是指人人都必须同意,而是指共同达成对公司最有利的决策,并围绕决策共同努力。要想达成最有利于公司的决策,就需要有异议存在。巴顿将军有一句名言:“如果人人想的都一样,那就是有人没有思考。”

      数据演示与可视化领域的顶级大师爱德华·塔夫特认为,人们应当在更少的幻灯片中放入更多的数据:“如果能把相关信息列在一旁,那么视觉推理就更高效。数据越翔实,信息就越清晰易懂。”


该响铃时就响铃

      超过了一定的度之后,越发缜密的分析并不一定意味着你的决策会更好。对于决策者而言,最重要的任务就是:设立最后期限,进行决策工作,按最后期限完成。然后,一些行为经济学家却认为,偏重行为可能会让你未经周密考虑就草率做出决策,因此可能带来不利影响。在谈判过程中,埃里克就有一套“PIA”准则,能帮他收到最佳效果。所谓“PIA”,就是要有耐心(patience)、信息(information)以及备选方案(alternatives)。其中,耐心尤其重要:在决心采取行为之前,应该尽可能长时间地静观其变。

       因而,决策者的职责就是准确地拿捏时机。把乐于行动的劲头拿出来,中止没有意义的讨论和分析,让团队行动起来,为实施决策而团结一心。但要注意,不要成为紧迫感的奴隶。在最后一刻来临之前,都要保持灵活变通。


创意精英们的领导的决策

      作为创意精英们的领导者,你手中掌握的实权其实少之又少,这一点着实棘手。即便你是一家公司的首席执行官,也无权独断专行,把你的意愿强加于你(好吧,也并不是说你不可以这样做。只是如果你对这种作风习以为常,那么不久,你的创意精英们就会离你而去)。其实,你就不应该过多单独做决策。你的任务,就是分析数据、鼓励讨论、引导大家达成共识,凭借你过人的才识做出决策。


每场会议都需要有主人

      1.会议应该有一位决策者或主持。2. 他应该召开会议、保证会议质量、设立会议目标、确定与会人员,以及(在可能的前提下)至少提前24小时传达议事日程。在会议结束后的48小时内,决策者(不是别人)应该用电子邮件向每位与会者以及任何需要了解会议情况的人传达会议达成的决策以及代办事项。3. 即便是在信息共享或头脑风暴这种不必制定决策的会议上,也应明确制定会议的主人。4. 所有的会议都应该设立一个目标,假如会议目标不明确或会议没能达成既定的目标,那么这场会议也许并不必要。 5. 与会者最好不超过8人,10人已算上限。会议中如果有旁听者在场,会影响会议质量,还会让大家对畅所欲言有所顾虑。6. 确保会议准时开始、准时结束。会议结束时,留出足够的时间总结会议要点和代办事项。


风险下的马背原则

      在一定情况下,我们只需坐在马背上,快速环视四周,然后继续上路。


把80%的时间花在80%的收入上

      1997年,埃里克成为诺勒公司首席执行官的时候,他从比尔·盖茨那里得到一条宝贵的建议:把80%的时间花在80%的收入上。也就是说,必须把注意力和热情都集中在核心业务上。


接班人计划

      热爱一项事业,就应该为离开它做好规划。有些公司虽然挑选好了几年后接受公司的“弟弟辈”人才,实际上,他们应该寻找的却应当是有潜力在10年后接管大任的“儿子辈”人才,集中注意力寻找那些已经崭露头角、升职速度快的杰出创意精英。


世界上最顶尖的运动都需要教练,你不需要吗?

      教练有其优势:他们懂得观察运动员的表现,并告诉运动员如何做得更好。作为企业领导者,你需要自己的教练。

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第五章 沟通:当最牛的路由器

      在互联网时代,金钱的确重要,但对于企业来说,信息才是真正的生命之源。要想在21世纪建立一家企业,吸引创意精英并引导他们大展宏图才是成功的关键。但创意精英若不能解除大量的信息,这一切只是空谈。


OKR (objectives and key results)

      OKR即目标和关键成果。每个季度,每位员工都需要更新自己的OKR,并在公司内发布,好让大家快速了解彼此的工作重点。这个制度的施行需要从高层做起。高管们会对自己的失误以及失误背后的原因坦率剖析,每个人上一季度的指标往往都会标满红黄标记。


掌握细节

      如果业务负责人不能在10秒钟内把遇到的重大困难流畅地说出来,那么此人就不胜任。如今,“事不关己”的管理方法已经不再适用,作为管理者,必须掌握细节。


爬升-报告-遵从

      好消息放到明天一样好,坏消息留到明天则会变得更坏。在TGIF大会上,无论问题尖锐与否,他们都得把列出来的问题从头到尾逐一回答……埃里克为我们这种公开透明的方式取名为“爬升-报告-遵从”模式。飞行员明白在遇到危险时,需要采取的第一步措施便是爬升,也就是让自己脱离险境。下一步措施是报告,也就是联络塔台,报告你除了什么问题以及出问题的原因。最后一步是遵从:当空中交通管制员告诉你下次该如何改进的时候,你就要听从指挥!


制造话题

      谈话仍然是最主要且最有价值的沟通方式,但随着科技的发展和工作节奏的加快,谈话却渐渐成为最为少用的沟通形式之一。为了提供沟通条件,谷歌的一些优秀领导者尝试了一些新颖的方式。乌尔兹·霍尔泽写作发表了一篇有关自己的“使用说明书”,以便让他团队中的每个成员(几千人)阅读。这不仅让大家懂得如何最有效地与他沟通,也告诉大家在他出“故障”的时候该如何“修理”他。


正确的信息轰炸方式的指导原则

      1.沟通能否强化你希望深入人心的核心理念呢?2. 沟通有效吗? 3. 沟通是否有趣、鼓舞人心? 4. 沟通是否发自肺腑? 5. 沟通对象是否合适? 6. 你使用的沟通媒介合适吗? 7. 诚实谦虚,积攒人品。


务必要确保你愿意为自己工作

      这是埃里克的一条最基本的原则。如果你自己都觉得员工受你这样一位上司管理是一大痛苦,那么你就得好好改进了。至少一年一次针对自己的表现写一份评估,然后读一读,看看自己是否愿意接受自己的管理,并把这份评估发给你管理的人。


埃里克“三周原则”

      在新职位的前三周里,你不必做什么。你只需听取大家的心声,看看他们的问题和关注点在哪里,了解他们、关心他们、赢得他们的信息。

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第六章 创新:缔造原始的混沌

乔布斯的“现实扭曲力场”

      指结合骇人的眼神、专注的神情、口若悬河的表述、过人的意志力来扭曲事实以达成目标的迫切愿望及由此形成的视听混淆能力。

      乔布斯一向认为,只有对一切事物保持绝对的控制,才能为消费者带来最棒的体验。

      如果你的能力与乔布斯不相上下,如果你也拥有常人难以企及的直觉和洞见,那么你就应该大胆去走他的路。如果你仅仅是跟我们一样的普通人,那么我们提供几条别的创新途径供你尝试。


创新是什么?

      创新的东西不仅要新颖、出人意料,还要非常实用。

      适宜创新的环境是创新的先决条件。这样的环境,一般会出现在飞速发展且竞争激烈的市场中。不要把眼光放在无人问津的市场并在这里孤军奋战。你应当发掘创新的途径,跻身进入大型或有潜力发展壮大的市场上。


首席执行官必须兼任首席创新官

      乌迪对我们说:“有创意的人不需要别人来布置任务,而需要有人提供空间。”换句话说,创意的开发应该是一个有机的过程。一个个想法冒出来,好似在一片原始混沌之中产生的基因突变一般,经过漫长而曲折的过程后,终于实现了蜕变。实现这场进化不能靠特定的路径,无路可循才是其基本特点。

      没有哪家公司不想创新,也就是说,所有公司不仅要营造一个让各种创意因素以新奇的方式自由碰撞的环境,还要提供时间及自由,让小部分创意进化和生存,并让余下的大部分凋零和消亡。

      企业家兼音乐家德里克·西弗斯发表过一场让我们排案叫绝的TED演讲。他为大家播放了一段视频。视频中,一个看似精神不正常的人在一场露天演唱会上独自起舞。这个人站在山边,赤着上身和双脚,旁若无人地舞着,舞得不亦乐乎。刚开始的时候,他身边五六米的地方没有一个人敢靠近,但过了一会儿,一个大胆的人加入了他的行列。然后,人们一个接一个地加入进来…… 闸门就这样打开了。几十个人蜂拥而上,原本的独舞变成了众人狂舞。德里克把这称为“第一追随者”原则:在发起一个行动时,吸引第一个追随者是至关重要的一步。“将一个孤独的疯子变成领袖的,就是第一个追随者。”


往大处想

      埃里克和拉里在谷歌产品评鉴会经常会用“你想得不够大”这句话来刺激工程师和产品经理。在互联网时代,人类拥有无限的信息连接性以及计算能力。但是,有太多的人仍然拘泥于老旧闭塞的思维方式。“你想得不够大”后来被拉里·佩奇的“把想法方法10倍”取而代之。只要能为重大项目出一份力,就足够让人心潮澎湃了。往大处想,不仅有吸引和挽留人才的强大作用,还极富感染力。


70/20/10原则

      将70%的资源配置给核心业务,20%分配给新兴产品,剩下的10%投在全新产品上。

 

20%时间制

      谷歌的“20%时间”工作方式,允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。许多人都对这个概念有误解:该制度的重点在于自由,而不在时间长短。


交付,迭代

      伏尔泰曾经写道:“完美是优秀的敌人。”史蒂夫·乔布斯也告诉麦金塔电脑团队:“能交付才是真正的艺术家。”新想法不可能一出炉就完美无缺,你也没有时间等到想法完美的那一天。打造一款产品,投放市场,看看反响如何,设计并加以改进,在重新投入市场。这就是交付和迭代,在此方面最为眼疾手快的公司,才能成为赢家。

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结语 想象无止境

      曾经盛极一时的产业的瓦解及其对经济带来的影响,一定会在短期内带来痛苦和混乱。我们想要给大家提供一些如何在剧变中自保以及如何理解变化的建议。

      工业革命结束后,20世纪的主导机构是企业。21世纪,作为经济活动枢纽的企业受到了“平台”的挑战。既有企业可以选择一条路:找到一种策略,利用平台优势持续打造优秀的产品。

      互联网经历了三个风格各异的发展阶段。20世纪90年代,随着浏览器、超文本链接以及网站的出现,网络1.0时代拉开了序幕。在这一阶段,用户可以阅读文本、浏览小幅图像、完成一些基本任务。在21世纪的最初10年里,新的科技催生出功能更加强大的网站以及更晚上的网络基础设施。在网络2.0时代,人们不仅能更方便地在网上获取信息,还能在网上发布信息,搜索信息。2010年后,以社交网络为特色的网络3.0正在兴起。

      政府也要作出重要的决定。他们可以选择与既有企业并肩二战,投入资源,与变革的力量相抗衡。大多数政客都会选择这种方法,因为既有企业通常要比后期之秀有钱,且很会用金钱来操控政府的意志。从另一方面来说,政府和企业一样,不仅可以选择鼓励破坏性创新,还可以打造一方让创意精英大显身手的乐土。

     我们的面前出现了一批新新人类,他们自信和精明的头脑让我们瞠目。谷歌最终将被逐下舞台。在这个没有常胜将军的商场上,这是不可避免的。有人或许会不寒而栗,但我们却热血沸腾。

 

博 畅 阅 读


      “博览群书,畅享人生”,博畅阅读成立于2013年10月,关注个体的阅读体验和持续提升,营造深入的分享交流和友好融洽的氛围,以绵薄之力推进终身学习与学习型社会的建设。迄今,博畅阅读组织过130多场优质的纯粹的线下读书会。

      2014年,博畅阅读创始人林凯先生在上海书展系列活动中分享“教育世界的今天与明天——再谈阅读与读书会”。2015年,博畅阅读受邀参加“阅读与城市”深圳会议。2016年,博畅阅读创始人受邀在杭州图书馆、温州图书馆和浙江大学城市学院等专题分享“爱上阅读”和“如何组织读书会”。2016年,博畅阅读乐清站被乐清宣传部评选为“十佳读书社团”。